評価と成果は一致しない
20年以上会社員を続けてきて感じることがあります。
それは「評価は成果で決まるものではない」ということです。
人事制度や給与体系は、企業により異なります。
同じ企業でも人事制度の変更等で給与体系が変わることが多々あります。
僕も、人事制度の変更を経験しました。
大きな変更は、過去20年で２回。
変更のたびに評価は厳しくなり、収入は減りました。
中でも一番インパクトが大きかったのは、降格制度が導入されたことです。
導入当初は、仕事が順調だったこともあり、降格は他人事でした。
自分自身が降格対象になるなんて、夢にも思いませんでした。
そんな僕が、制度導入から数年で降格。
このときの精神的ダメージは、入社以来最も強力なインパクトでした。
働く気力を完全に失いました。
結果「適応障害」との診断を受けることになってしまいました。
なぜ自分が降格となってしまったのか？
力不足を否定するつもりはありません。
あえて他責的な書き方をすれば、２つの要因があげられます。
・担当業務と上司が変わったこと
・実質4段階の相対評価であったこと
成果以前に、環境の変化に順応できなかったということなのでしょう。
そして考えました。
「優秀な社員とはどのような人をさすのだろう？」と。
おそらく
・コミュニケーション力
・積極性
・行動力
・統率力
・スピード感
・まじめさ
このような項目が、評価のベースになるのだと思います。
成果というより、業務への取り組み姿勢です。
「各項目のパフォーマンスを上げていけば、業績向上につながる」
根底にはこのような考えがあるのだと思います。
考え方自体は、決して間違いではないと思います。
では、どこに問題があるのでしょう？
・各項目の評価基準が客観的ではない
・上司の見方で評価が変動する
・実質１人の上司の見方で評価が確定してしまう
ということなのだと思います。
人が人を評価しようとすれば必ず主観が入ります。
好き嫌いや相性の良し悪しが入ってしまうものなのです。
特に 、
・加点重視か減点重視か
・統制型か委譲型か
これだけでも、上司のタイプは左右どちらかに分かれるものです。
組織のパフォーマンスを上げる評価とは、どのようなものがあるのでしょう。
・上司以外の複数の人を評価者とする
・レーティングを廃止する
前者はいわゆる360度評価と呼ばれるものです。
後者はアメリカの企業を中心に導入が進んでいるようです。
大胆な取り組みですが、社員の「心理的安全性」を高める上でとても重要な考え方だと思います。
人事制度や評価そして賃金体系は企業により異なります。
正解はありません。
ただ、評価ばかりを意識していると「心理的安全性」が低下します。
精神的に苦しくなります。
理想と現実のギャップが必ずどこかで生まれるからです。
仕事のパフォーマンスを高める上で重要なのは「心理的安全性」を高めることです。
我慢の連続で仕事を続けるのは、働く本人にも企業側にもプラスにはならないでしょう。
社内での評価にこだわるより、転職や起業で自ら環境を変えられる能力のほうがはるかに重要な気がします。
